Dr. Frank Hagenow - Führen ohne Psyochotricks, Mit Ethik und Anstand Menschen gewinnen.
Führen
OHNE
Psychotricks
Mit Ethik und Anstand
Menschen gewinnen.
Manager-Toolbox /

In 3 Schritten zu mehr Souveränität in Konflikten


Führungskräfte werden häufig daran gemessen, ob es ihnen auch in schwierigen Situationen gelingt, einen kühlen Kopf zu bewahren. Was aber, wenn das in der Hitze des Business-Alltags aus dem Ruder zu laufen droht? Mit diesen 3 Schritten verschaffen Sie sich wieder die erforderliche Handlungskompetenz.


Als Führungskraft sicher mit Konflikten umgehen
Souveränität in Konfliktsituationen; wer hätte sie nicht gern? Aber ist das nicht vielleicht nur ein naiver Wunsch und in Wirklichkeit ein Widerspruch in sich? Konfliktsituationen sind doch gerade deshalb so schwierig zu handhaben, weil sie uns auf dem falschen Fuß erwischen. Es sind die Ach-du-Schreck-Momente, die uns den Teppich unter den Füßen wegziehen und uns in Sekundenbruchteilen ins Vakuum der kommunikativen Ratlosigkeit katapultieren. Deshalb fehlt sie uns ja auch: die Souveränität. Wir sind verstrickt, ratlos, getroffen, verärgert, enttäuscht, ambivalent, unsicher und gleichzeitig unter Druck, jetzt möglichst souverän reagieren zu wollen oder sogar zu müssen. Mit etwas Bedenkzeit wäre uns da oft schon geholfen („Geben Sie mit eine halbe Stunde Zeit und dann gebe ich Ihnen eine schlagfertige Antwort.“) Aber für die aktuelle Situation hilft es und wenig, wenn uns erst später dann all die brillanten Antworten einfallen, die wir so gern gesagt hätten. 

 

Mit der Rolle von Führungspersonen wird auch immer die Erwartung verbunden, in kritischen Situationen, den Überblick, den kühlen Kopf, die Fassung zu bewahren und eine konstruktive Lösung parat zu haben. Trotzdem sind Führungspersonen keine Maschinen, die jederzeit nach einem zielführenden Wenn-dann-Muster verfahren können. Das ändert aber nichts an der äußeren Erwartungshaltung und den Nachteilen, die Sie sich durch ein „Versagen“ einhandeln. Sie bleiben der Kapitän und man erwartet von Ihnen, dass Sie auch im Krisenfall nicht in Panik verfallen, sondern die richtigen Maßnahmen treffen. Das ist schließlich Ihr Job und die Nagelprobe auf Ihre Führungskompetenzen. Wie wollen Sie andere Menschen führen, wenn Sie sich selbst nicht führen können? Wenn es Ihnen nur dann gelingt, Ihren Dampfer bei guter Sicht und ruhiger See auf Kurs zu halten, wird Ihre Autorität als Führungskraft leiden.

Sie brauchen also im Konfliktfall den richtigen Werkzeugkoffer, damit Sie auch in unvorhergesehenen Momenten souverän reagieren können.

In meinem Buch „Führen ohne Psychotricks“ gibt es ein ganzes Kapitel für den konkreten Einsatz im Alltagsbusiness. Aus dieser ‚Manager-Toolbox‘ möchte ich Ihnen heute ein Werkzeug für solche Konfliktsituationen vorstellen.

 

Wenn es Ihnen gelingt, die Sachebene und die Beziehungsebene voneinander zu trennen bringt Ihnen dies in vielen Situationen erst einmal wieder Boden unter die Füße. Oftmals empfangen wir Botschaften von anderen, die uns aus dem Tritt bringen, weil wir mit dem Ton oder der Art, wie die Äußerung formuliert ist, nicht einverstanden sind. Das macht es schwer, sich mit dem inhaltlichen Aspekt der Nachricht zu beschäftigen oder angemessen darauf zu reagieren. Während wir noch auf der Sachseite die Fakten sortieren, meldet sich immer wieder der „Beziehungs-Kanal“ mit kurzen, störenden Einwürfen („Wie redet denn der mit mir?“; „War das ein Angriff, der mir gegolten hat?“; „Was nimmt der sich denn da mir gegenüber heraus?“; „Was ist denn das für ein unangemessener Ton!“)

 

Gehen Sie in drei Schritten vor:

 

1. Angriff wahrnehmen und zuordnen:


  • Was nehme ich wahr?
  • Welche Emotionen löst das Gesagte bei mir aus?
  • Was trifft mich da gerade, und warum?
  • Worüber ärgere ich mich?
  • Kann und sollte ich den Angriff einfach ignorieren?

 

2. Auf der Beziehungsebene zurückweisen; sich abgrenzen, klare Kante zeigen:

  • „Ich bin mir nicht sicher, ob Sie das eben tatsächlich so respektlos (beleidigend, unverschämt) gemeint haben, wie es gerade bei mir angekommen ist. Können Sie bitte noch einmal sagen, worum es Ihnen geht?“
  • „Was lässt Sie glauben, dass Sie so mit mir reden dürfen?“

 

3. Auf der Sachebene Offenheit und Verhandlungsbereitschaft signalisieren:


  • „Über die Sachinhalte können wir gern reden - aber nicht in diesem Ton (auf diese Weise).“
  • „Inhaltlich kann ich Ihnen zustimmen. Ihre Umgangsformen hingegen erlebe ich als unangemessen und beleidigend.“

 

Wichtig ist, dass Sie sich unbedingt um den dritten Schritt bemühen, damit die Kommunikation nicht in der Abgrenzung auf der Beziehungsebene stecken bleibt. Sonst laufen Sie Gefahr, dass Sie den Kontakt zu Ihrem Gegenüber verlieren und sich die Fronten verhärten. Die Kunst für Führungskräfte besteht darin, die eigenen Emotionen zwar wahrzunehmen, weil sie ein wichtiger Gradmesser und Wegweiser für die eigenen Entscheidungen bzw. Reaktionen sein können, ohne sich jedoch selbst verärgert Luft zu machen und sich dabei womöglich noch im Ton zu vergreifen. So gewinnen Sie auch etwas Zeit, um nach einer angemessenen Reaktion zu suchen. Noch besser ist es, wenn es Ihnen sogar gelingt, die eigene Verärgerung, Irritation, Verwunderung anzusprechen, ohne davon emotional überrollt zu werden. Wichtig ist: Versuchen Sie immer wieder, auf eine kooperative Beziehungsebene zuzusteuern, denn es geht ja letztlich um eine angemessene Kommunikation auf Augenhöhe. Damit schaffen Sie eine gute Grundlage, um auch in Konfliktsituationen souverän reagieren zu können.

Weitere hilfreiche Tipps zu diesem Thema finden Sie auch hier: "Der Ethik-Kompass: 4 Tipps für schwierige Entscheidungen."

Dafür wünsche ich Ihnen "Mast- und Schotbruch" - und immer eine Handbreit Wasser unter dem Kiel.

 

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